راهبردهای افزایش مشتری در تجارت "احساس مشترک"

فصل اول / بخش اول

احساس مشارکت

جهان اینترنت و اعتبار تبلیغات شفاهی

چطور یک میلیون کاربر اولیه را جذب می‌کنید؟ امروزه در بازار اینترنت انجام چنین کاری نیازمند پیروی از راهبردهای گوناگون است.

شرکت کینگ‌سافت در سال ۱۹۸۸ تأسیس شد. در دوران نرم‌افزارهای سنتی شرکت کینگ‌سافت در چین، برندی مطرح بود. من در سال ۲۰۰۰ و به‌عنوان طراح وارد شرکت شدم. لی جون که مدیرعامل اجراییمان بود، تشویقمان می‌کرد تا راهبردهای تهاجمی فراوانی طراحی کنیم.

در آن زمان بسیار بر مدیریت پروژه که برایمان اهمیت داشت تمرکز می‌کردیم؛ برای مثال WPS که نرم‌افزاری سنگین برای محیط‌های اداری بود، هم‌زمان با یک بازی برخط (آنلاین) بزرگ‌مقیاس که کینگ‌سافت منتشر کرده بود، به حجم زیادی از برنامه‌نویسی سبک نیاز داشت. ساخت هر نسخه‌ی جدید سال‌ها طول می‌کشید و هر نسخه‌ی تازه، گره‌های متمایز و ویژه‌ای داشت. نظیر M0، M1، M2 و… . حل‌کردن هر گره حداقل نصف سال وقت می‌برد.

با تمام این اوصاف شرکت کینگ‌سافت، در همان زمان هم متوجه اهمیت تجربه‌ی کاربری بود. در سال ۲۰۰۰ شرکت اولین “گروه طراحی رابط کاربری انسان-دستگاه” را در چین گرد هم آورد. شیوه‌ی تعامل ما با کاربران مبتنی بر گروه‌های کانونی بود. هر سه‌ماه یا شش‌ماه یک‌بار چندین کاربر را دعوت می‌کردیم و به‌صورت حضوری راجع ‌به محصولات مختلف با آن‌ها صحبت می‌کردیم. شیوه‌ی دیگر این بود که از گروه خدمات مشتریان خواستیم تا از کاربران نظرسنجی کند. گروه هر هفته، نتایج این کارها را در قالب گزارش‌هایی به دست مدیران تولید محصول می‌رساند. مدیران تولید محصول هم نتایج گزارش‌ها را در گزارش‌های خود برای گروه‌های پروژه می‌گنجاندند و گروه‌های پروژه هم گزارش‌های خود را به معاون مربوطه می‌دادند و معاون هم آن را به مدیران ارشد می‌رساند. روند بازبینی نظرات کاربران به‌صورت کلّی چیزی بیش از یک ماه زمان می‌برد.

شکل ۱.۱ در جهان اینترنت اعتبار شفاهی داشته باش و سلطنت کن.

در دوران پیش‌تولید، روی هر محصول تحقیقات گسترده انجام می‌شد و وقتی هم که به بازار عرضه می‌شد، کارزار بازاریابی گسترده‌ای به‌راه می‌افتاد. زمانی که در شرکت کینگ‌سافت بودم، به‌شکلی آگاهانه از هر سه شیوه‌ی نظامی استفاده و با نیروی هوایی، دریایی و زمینی به بازار حمله می‌کردیم. اسمش را گذاشته بودیم “حمله‌ی طوفانی”.

عملکرد نیروهای به‌اصطلاح هوایی، دریایی و زمینی این‌چنین بود: نیروی هوایی، کل بازار را هدف می‌گرفت، نیروی زمینی، با کمک گروه‌های روابط‌عمومی تبلیغات برون‌خط را انجام می‌داد و نیروی دریایی، به همکاری با مسیرهای منتخب فروش می‌پرداخت.

در آن دوره معمولاً اسم‌های دهن‌پرکن روی پروژه‌ها می‌گذاشتیم. مثلاً نسخه‌ی تأییدشده‌ی طوفان سرخ، قرن اژدهای رژه‌رونده، حس غرور در غروب پاییزی و… . پیش از آنکه به بازار حمله‌ور شویم، مفهوم را حسابی جا می‌انداختیم. بعد کم‌کم سطح تبلیغاتمان را بالا می‌بردیم تا اینکه تبدیل می‌شد به یک کارزار تبلیغاتی تمام‌عیار. فعالیت‌های بازاریابی این‌چنینی بسیار موفق و واقعاً مسرت‌بخش بودند؛ مثلاً در سال ۱۹۹۹ نسخه‌ی تأییدشد‌ه‌ی طوفان سرخ که کینگ‌سافت تولید کرده بود، طی سه ماه اول انتشار ۱.۱ میلیون نسخه فروخت. این آمار فروش در آن زمان برای نرم‌افزارهای قانونی بی‌سابقه بود.

کینگ‌سافت در عملی هماهنگ با راهبرد بازاریابی سازوکار، مدیریت داخلی را به‌نوعی ترتیب می‌داد تا کارمندان را برای رویارویی‌های تخصصی آماده کند. طی دوران کارزارهای بسیار بزرگ هر روز صبح دور هم جمع می‌شدیم تا سخنان انگیزشی بشنویم. کارکنان تمام بخش‌های شرکت از معاونت‌های مختلف و خطوط تجاری گوناگون دور هم جمع می‌شدند تا هم از لحاظ ساخت و توسعه‌ی محصولات و هم فروش و بازاریابی، حمله‌ی همه‌جانبه کنند. در کینگ‌سافت فرهنگ کلاسیک و ماده‌گرایانه‌ای حاکم بود. اگر نبرد خوب پیش می‌رفت، همه جشن می‌گرفتند. اگر خوب پیش نمی‌رفت همه مرگ را به چالش می‌کشیدند تا به یکدیگر کمک کنند. گروه‌های مختلف توانایی سازمان‌یافته و بالایی در بهره‌وری داشتند و احساس برادری به‌شدت بین گروه‌ها رواج داشت.

هروقت اوضاع تجارت دچار مشکل می‌شد، این احساس برادری مثل سلاحی قدرتمند به‌کمک می‌آمد. در آن دوره مهندسی به ‌اسم “های ژو” با ما کار می‌کرد. ژو الان مدیر بخش مهندسی mi.com است. آن موقع ما باهم روی محصولی به ‌اسم PowerWord کار می‌کردیم که نوعی واژه‌نامه‌ی دوزبانه بود. ژو طی یک سال دو بار با من از ترک‌کردن شرکت سخن گفت؛ چون از شرکت‌های دیگر نزد او آمده و از وی خواسته بودند با آن‌ها کار کند. من قضیه را این‌گونه مدیریت کردم. هر بار که می‌گفت می‌خواهد شرکت را ترک کند با او برای ساعت پنج عصر قرار شام می‌گذاشتم. تا ساعت پنج صبح روز بعد آن‌قدر می‌خوردیم و می‌نوشیدیم تا اینکه سرمان کاملاً داغ می‌شد. ژو هنگام دومین صبحی که این‌گونه فرا رسید، آن‌قدر از نفسِ فکرکردن به جدایی از شرکت پشیمان بود که بعداً هرگز راجع‌ به آن صحبتی نکرد.

شیوه‌های تجاری که شرکت کینگ‌سافت به‌کار می‌برد، در تمام چین پیشاهنگ باقی شرکت‌های فعال در آن صنعت بود. در آن دوره شیوه‌های شرکت کینگ‌سافت در زمینه‌های ساخت و توسعه‌ی محصولات، بازاریابی و مدیریت گروه‌ها سرآمد شیوه‌های رایج در بازار نرم‌افزار چین بود.

شرکت کینگ‌سافت در سال ۲۰۰۷ سهام خود را به‌صورت عمومی در هنگ‌کنگ عرضه کرد. باتوجه به اینکه عرضع‌ی عمومی سهام در طرح شرکت برای حصول به دستاوردها، موفقیت بزرگی تلقی می‌شد، لی جون که خدمات ارزشمندی ارائه داده بود، از کینگ‌سافت جدا شد تا به سرمایه‌گذار فرشته بدل شود. او بعداً و در سال ۲۰۱۰ شیائومی را بنیان گذاشت. تجارت اینترنتی کینگ‌سافت سال‌ها بعد از عرضه‌ی عمومی سهام افت کرد. برای همین لی جو در سال ۲۰۱۱ به شرکت برگشت تا مدیرعامل اجرایی شود. سرمایه‌سازی کینگ‌سافت در بازار به‌مرور رشد کرده و به اوج جدیدی رسیده و رکورد سه میلیارد دلار را زده بود. تعداد کسانی که از نسخه‌ی تلفن همراه WPS استفاده می‌کردند به بیش از صد میلیون نفر رسیده بود و WPS اصلی‌ترین نرم‌افزار اداری در چین شده بود. در ماه مه سال ۲۰۱۴ شرکتی به‌اسم “چیتا موبایل” به‌عنوان زیرمجموعه‌ی کینگ‌سافت تأسیس و به‌صورت مستقل وارد بازار شد. حالا و در عصر اینترنت، تلفن همراه شرکت کینگ‌سافت باز هم فعال شده بود؛ اما این‌بار در قالب و سطحی جدیدتر.
 

لی جون سه گام را برای ساخت تجارتی نوپا، حیاتی و مهم می‌داند و آن‌ سه گام را برای ما چنین توضیح داده است: بازار بزرگی برگزین، گروهی از افراد نخبه را شکل بده و حتماً حواست باشد که به حجم پایان‌ناپذیری از پول دسترسی داشته باشی. با درنظرگرفتن این‌ سه مورد، پرسشی که پیش می‌آید این است: «پس فرق کینگ‌سافت و شیائومی در چیست؟»

کینگ‌سافت و شیائومی در بدو تأسیس هر دو گرایش‌های تجاری خود را به‌دقت انتخاب کرده و هر دو گروه‌هایی از افراد بسیار نخبه شکل داده بودند. تفاوت‌های اصلی بین دو شرکت عبارت است از:

۱. شیائومی زمانی‌که هنوز شرکتی نوپا بود توانست، مقادیر هنگفتی پول جذب کند. در دوران اوج شرکت کینگ‌سافت نرم‌افزار WPS همه‌جا رایج بود و ضریب نفوذ نرم‌افزار بیش از ۸۰درصد می‌شد؛ اما به‌دلیل رواج زیاد فروش نرم‌افزار به‌صورت غیرقانونی شرکت کینگ‌سافت سود چندانی نمی‌برد. از سوی دیگر شرکت نتوانسته بود حجم لازم سرمایه‌گذاری را از بازارهای سرمایه جذب کند. درنتیجه کینگ‌سافت مجبور بود برای تأمین هزینه‌های نبرد بعدیِ خود، نبرد فعلی را برنده شود. پولی که از WPS به‌دست آورده بود، خرجِ محصول Siba و درآمد Siba خرج محصولات ضدویروس و بازی شد. بالاخره بازی‌ها برای شرکت کسب درآمد کردند و شرکت از صدقه‌سر همان بازی‌ها توانست سهام خود را با موفقیت عرضه کند. در وضعیتی که شرکت مجبور بود هر نبرد را ببرد تا بتواند نبرد بعدی را تأمین هزینه کند، تمرکز بر طرح‌های تجاری عمیق‌تر و نافذتر، امری دشوار بود. هنگامی‌که استانداردهای اینترنتی تغییر کردند و از نسلی به نسل دیگر متحول شدند، شرکت مجبور شد تمرکز خود را بر تأمین سرمایه برای خطوط تجاری فعلی خود بگذارد. شرکت نمی‌توانست راجع ‌به تغییرات نسل‌به‌نسل محصولات خود تصمیمات بلندمدت بگیرد.

۲. لی جون موقع تأسیس شیائومی از ما خواست حواسمان را فقط روی یک چیز بگذاریم: اعتبار تبلیغات شفاهی. تغییری که در نحوه‌ی اندیشیدن ‌به محصولات و بازار صورت گرفته بود، درست شبیه این بود که از کسی بخواهیم سیستم‌عامل مغز خود را کاملاً پاک و از آغاز شروع کند. ما نسل جدید محصولات خود را نه به‌صورت سالانه که به‌صورت هفتگی منتشر می‌کردیم. از ما می‌خواستند تا همگی درگیر بخش خدمات به مشتریان شویم نه اینکه همه درگیر نبردهای همه‌جانبه باشیم. وظیفه‌ی تیم تحقیق و توسعه راجع ‌به تجربه‌ی مشتری، دیگر به بازه‌های ماهانه یا سه‌ماهه محدود نمی‌شد و آن‌ها هر روز با کاربران تعامل می‌کردند. حالت “حمله‌ی طوفانی” برای فروش و تبلیغات حالا تحول یافته و به “تعامل نفوذی” تغییر کرده بود. هر کاربرد جدیدی که به تلفن همراه افزوده می‌شد، قرار بود بخشی از فعالیت روزمره‌ی کاربر را کاملاً در سیطره‌ی خود بگیرد. راهبردهای بازاریابی، دیگر به‌دنبال نقطه‌ی اوج فروش نبود و به‌ جای آن حرف خود را واضح و رُک بیان می‌کردیم.

سال ۲۰۰۸ بود که لی جون آنچه را “فرمول چهارکلمه‌ای” اینترنت می‌خواندیم به ما معرفی کرد. در زبان چینی برای بیان آن چهار مفهوم به هفت کلمه نیاز است: تمرکز، برتری قاطع، اعتبار تبلیغات شفاهی و سرعت. دو مورد ابتدایی، مربوط به اهداف تولید محصول می‌شوند. آخری و اعتبار تبلیغات شفاهی هم همان اندیشه‌ی مرکزی تمام جهان اینترنت است. سرعت، اصلی است که باید حین انجام کار آن را درنظر گرفت. رویکرد سنتی انجام کارها چنین بوده که کار را باید آهسته انجام داد تا درست انجام شود. این مفهوم در اصطلاح “آهسته و پیوسته” هم خلاصه شده است. رویکرد “سبک افراطی” اینترنت، در برابر همین اندیشه و درست در میانه‌ی تغییرات نسل‌به‌نسل اینترنتی پدید آمد. فناوری اینترنتی به‌صورت روزمره تغییر می‌کند و این تغییرات شرکت‌ها را ملزم می‌سازد تا با سرعتی بسیار زیاد، راه‌اندازی مجدد کنند. چین طی بیست سال گذشته، سه بار شاهد تغییر و تحول فناوری بوده است: درگاه‌ها، Web 2.0 و اینترنت تلفن همراه.

قواعد عصر اینترنت تلفن همراه ما را مجبور می‌کند سریع باشیم. شرکت‌هایی که سریع نباشند از بازار خارج می‌شوند. عبارت سریع به شیوه‌ی انجام کار برمی‌گردد. خود سرعت هدف نیست؛ اما نتیجه‌ی ناشی از منطق حاکم بر صنعت جدید است. صنعتی که روان‌شناسی کاربر بخشی از آن شده است. در گذشته زمانی‌که شرکتی محصولی را به مشتری تحویل می‌داد، تصور غالب این بود که ارتباط شرکت با مشتری تمام شده است. امروزه تحویل محصول به مشتری تازه ابتدای ارتباط است. طی اتفاق‌هایی که بعد از فروش محصول رخ می‌دهد، شرکت باید دائماً با کاربر متعامل باشد و کاربر را قادر سازد تا در روند بهبوددادن به محصول، مشارکت داشته باشد.